COMMUNAUTE FRANÇAISE DE BELGIQUE
W A L L O N I E | B R U X E L L E S
CABINET DU MINISTRE DE LA FONCTION PUBLIQUE ET DES SPORTS
Charte de bonne gouvernance pour les instances dirigeantes des fédérations ou associations sportives reconnues de la Communauté française
Préambule
Le décret visant l’organisation et le subventionnement du sport en Communauté française qui a été adopté par le Parlement de la Communauté française le 28 novembre 2006 s’articule sur une simplification des contraintes administratives, une plus grande souplesse dans le mode de fonctionnement et une plus grande responsabilisation des fédérations et des associations sportives.
C’est dans ce contexte, qu’a notamment été introduite, en son article 35, la notion de gestion en bon père de famille qui ne figurait pas dans le décret du 26 avril 1999 organisant le sport en Communauté française. Il a paru utile de mettre à la disposition des fédérations et des associations sportives reconnues un ensemble cohérent de règles qu’elles pourraient suivre pour rencontrer cette notion qu’elles cernent peut-être difficilement et qui relève pleinement des principes de bonne gouvernance.
Ceux-ci s’articulent sur trois axes :
Le premier vise les objectifs stratégiques que se donne la fédération ou l’association.
Le deuxième vise sa performance, c’est-à-dire la façon dont elle évalue en permanence la réalisation de ses objectifs stratégiques.
Le troisième consiste à s’assurer que les initiatives prises par le conseil d’administration ou toute autre instance dirigeante, sous couvert de l’assemblée générale, ont pour objectif de rencontrer au mieux les intérêts des membres.
La charte intègre bien évidemment, mais aussi complète, les règles légales et fournit aux membres des instances dirigeantes de la fédération ou de l’association sportive un référentiel pour son pilotage.
Elle vise à encourager les dirigeants des fédérations et associations sportives à adopter des règles de gouvernance propres à élever la qualité du management du sport en Communauté française et à répondre aux finalités induites par le subventionnement du Gouvernement.
Cette charte de bonne gouvernance n’a, à ce stade, aucune valeur contraignante.
Toutefois, après avoir évalué l’impact de la charte sur la qualité de la gestion des fédérations et associations sportives reconnues et y avoir apporté les modifications jugées utiles, le respect de ces principes de bonne gouvernance, pourrait, à terme, être rendu obligatoire par l’introduction d’une disposition en ce sens dans le nouveau décret.
1. Principes généraux
1.1. Le conseil d’administration devrait être constitué de façon à réunir simultanément des représentants des différents pôles de la fédération ou de l’association sportive, en veillant à l’équilibre des aptitudes professionnelles relatives aux compétences qui sont de son ressort.
1.2. Toute décision qui engage la fédération ou l’association sportive devrait être prise au sein du conseil d’administration, à l’exception de celles qui sont explicitement réservées par les statuts ou le règlement d’ordre intérieur à l’assemblée générale.
1.3. Les administrateurs élus par l’assemblée générale s’engagent à agir en conformité avec les dispositions qui les concernent dans la loi [1] et celles définies, en complément, dans les statuts et le règlement d’ordre intérieur.
1.4. Un bureau exécutif ou journalier ou toute autre structure issue du conseil d’administration et chargée de la gestion journalière ne devrait agir qu’avec un mandat précis de celui-ci, limité à l’exécution de ses décisions.
1.5. Constituée en asbl, la fédération ou l’association sportive s’appliquera, aux termes de la loi1, à déposer, dans les délais prescrits, tous les documents requis auprès du greffe du tribunal de commerce du ressort de son siège.
1.6. Les statuts et le règlement d’ordre intérieur sont des outils dynamiques de la gestion de la fédération ou de l’association sportive. Ils préciseront clairement selon quelles modalités les membres ou les clubs peuvent intégrer ses instances dirigeantes.
1.7. Une claire distinction entre le rôle stratégique du conseil d’administration, le rôle managérial du directeur et le rôle opérationnel des collaborateurs, ainsi que les compétences et les limites du pouvoir des différentes commissions devraient être définis. Ils devraient faire l’objet d’une documentation interne accessible aux membres
2. Processus de bonne gouvernance et de contrôle de la fédération ou de l’association sportive
2.1. Pilotage stratégique
Dans un souci de fonctionnement optimal, il serait judicieux que le conseil d’administration précise son processus de réunion de façon à ce que chaque membre soit informé
- des exigences légales attenantes à sa fonction,
- du mode de prise de décision (consensus ou vote),
- des droits de chacun des membres à participer ou non aux décisions,
- du mode de conduite de la réunion,
- du code de conduite des administrateurs.
- du calendrier des réunions et de leur ordre du jour,
- des modalités de mise d’un point à l’ordre du jour.
L’ordre du jour de chaque réunion, conçu selon un modèle standard, devrait être soutenu par les documents nécessaires au traitement de chaque point. Ceux-ci devraient être transmis dans un délai défini avant chaque réunion, de façon à permettre à chaque administrateur de participer à la décision en connaissance de cause.
De même, le rapport de réunion, conçu selon un modèle standard et reprenant l’ensemble des décisions prises, devraient être mis à disposition des administrateurs avant la réunion suivante, faire l’objet d’une approbation et être accessibles aux membres, à tous le moins sous forme d’une synthèse.
Chaque administrateur devrait avoir le droit, par l’intermédiaire du directeur, de réclamer et obtenir toute information complémentaire susceptible de l’aider dans le processus de prise de décision.
Toute commission, imposée par les statuts ou le règlement d’ordre intérieur, ou mise en place pour répondre à une préoccupation particulière, devrait disposer d’une fiche établie par le conseil d’administration et précisant son objet, le champ et les limites de la délégation qui lui est faite, les conditions dans lesquelles elle rend compte, sa composition et la désignation de son président, ses relations avec le directeur et le personnel.
2.2. Pilotage financier
Tout en veillant à être en accord avec les règles définies en la matière pour les asbl [2] et, de façon spécifique pour les fédérations et les associations sportives[3], il conviendrait de
- définir une gestion quotidienne des ressources et dépenses permettant un contrôle effectif de leur évolution ;
- d’assurer un contrôle budgétaire périodique permettant un ajustement des dépenses aux recettes réelles ;
- d’adopter une approche sage et préventive de gestion des risques financiers ;
- de prendre en compte, dans le pilotage financier, les règles fiscales et de droit social et du travail ;
- de définir et communiquer à toutes les personnes concernées les modalités applicables en matière de dépenses d’indemnités autorisées, de représentation autorisée, de remboursement de frais autorisés, d’avantages en nature et de facilités de payement (règles, documents à fournir, remboursements) ;
- de soumettre annuellement sa comptabilité et son bilan à une vérification par un (des) expert(s).
2.3. Délégation de pouvoirs et de compétences dans la perspective d’un contrôle transparent des instances dirigeantes
Les membres du conseil d’administration, le directeur, les collaborateurs et les membres des commissions ne détiennent aucun pouvoir pour agir au nom de la fédération ou de l’association du seul fait de leur fonction.
Toute délégation de pouvoir ne peut émaner que du conseil d’administration et devrait faire l’objet d’une fiche de délégation qui la précise.
De même, cette fiche précisera les responsabilités et le niveau de délégation de compétence de chacun de ces acteurs au niveau légal et fiduciaire.
Dans le cadre de leur fonction, ils ne représentent plus la composante dont ils sont issus mais les intérêts généraux de la fédération ou de l’association sportive. Ils agissent en bon père de famille et avec diligence, s’assurent de la conformité du fonctionnement avec les exigences légales et veillent à ce qui les activités ne soient pas poursuivies en cas d’insolvabilité de la fédération ou de l’association sportive.
2.4. Double signature et délégation de signature
Le principe de la double signature devrait être appliqué
- pour donner décharge à chaque bénéficiaire de remboursement de frais, d’indemnités autorisées, d’avantages en nature ou de facilités de paiement : celle du bénéficiaire et celle du responsable des engagements financiers ;
- pour des engagements financiers, à partir d’un montant à fixer par le conseil d’administration ;
- pour des actes engageant la fédération ou l’association sportive visà- vis de tiers, selon des modalités à définir par le conseil d’administration.
La délégation de signature ne devrait être envisagée que
- moyennant rédaction et approbation de procédures par le conseil d’administration ;
- pour des actes dont la portée est strictement précisée ;
- en identifiant clairement celui qui donne délégation et son délégataire.
2.5. Conflits d’intérêt
Une procédure devrait être définie et un membre du conseil d’administration désigné pour débusquer toute source de conflit d’intérêt potentiel entre la fédération ou l’association sportive, ou un de ses administrateurs, directeurs ou collaborateurs et leurs intérêts privés ou des organisations concurrentes ou des sociétés susceptibles d’entretenir des relations commerciales avec la fédération ou l’association sportive.
Les dirigeants ayant des responsabilités dans des organisations concurrentes ou des sociétés susceptibles d’entretenir des relations commerciales avec la fédération ou l’association s’abstiendront de prendre part à toute décision susceptible de les engager de part et d’autre.
En cas de conflit d’intérêt manifeste, il conviendrait d’écarter formellement du processus de décision la personne concernée. Les outils requis par le législateur[4] que sont les codes éthiques et disciplinaires, en ce compris les règles relatives à la lutte contre le dopage, devraient intégrer la dimension du conflit d’intérêt.
3. Outils d’amélioration de la gouvernance de la fédération ou de l’association sportive
3.1. Il conviendrait de définir avec précision la mission de la fédération ou de l’association sportive, ses valeurs, son code éthique et ses objectifs principaux. Ceci devrait se faire en consultant les membres mais aussi les partenaires.
3.2. Pour autant que cela soit possible, les collaborateurs devraient être engagés sur base d’une description de fonction et des compétences qui y répondent. Ils devraient être soumis à une évaluation annuelle sur base des objectifs qui leur ont été assignés.
3.3. Des indicateurs de la performance financière mais aussi de la performance organisationnelle de la fédération ou de l’association sportive devraient être établis et régulièrement évalués. Ils constitueraient des outils de référence pour le conseil d’administration et l’assemblée générale.
3.4. Une approche sage et préventive de gestion des risques inhérents aux activités et programmes mis en oeuvre par la fédération ou l’association sportive, avec ses collaborateurs volontaires et rétribués, devrait être confiée à une personne de référence.
3.5. La conformité des activités avec l’ensemble des textes légaux, des codes de conduite, des règles des organismes internationaux dont la fédération ou l’association sportive dépend et qui sont susceptibles de s’y appliquer devrait être constamment contrôlée.
3.6. Des personnalités extérieures devraient être associées au conseil d’administration si l’ensemble des compétences indispensables ne peut être trouvé en son sein.
3.7. Les fonctions clés – président, secrétaire général, responsable financier, directeur - au sein de la fédération ou de l’association sportive, devraient faire l’objet d’une description précise, en termes de responsabilités, de délégation de pouvoir, de limites et d’autorité à laquelle rendre compte.
Claude Eerdekens,
Ministre des Sports
[1] Loi du 12 février 2002, complétant la loi du 27 juin 1921.
[2] Loi du 12 février 2002, complétant la loi du 27 juin 1921 – Loi du 17 juillet 1975 relative à la comptabilité des entreprises.
[3] Art 15.8, 15.13 et 15.14 et 35 du décret du …visant l’organisation et le subventionnement du sport en Communauté
française
[4] Art 15.19, 15.20, 15.21, 15.22 et 15.23 du décret du … visant l’organisation et le subventionnement du sport en
Communauté française
source : Ligue Handisport Francophone
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gouvernance concerne le droit de regard sur les organismes par ceux qui les ont missionnés. La gouvernance s'exprime par des sommets (
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gouvernements classiques, elle complète l'action de gouvernance, sur un plan
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